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COSTCO----沃尔玛唯一害怕的对手
发布时间:2015-4-15      发布人:      浏览次数:882次

   好事多从未出现过负的月销售增长,单店平均销售额达1.05亿美元,这些都   是好事多创造的奇迹。因此,它被称为:“沃尔玛唯一害怕的对手。” 


    零售企业限定自己的毛利在14%?
    零售企业限定自己所经营的产品品种不得超过4000种?
    消费者必须付钱才能进卖场消费?
    在好事多(Costco)之前,这些问题谁提出来都会被取笑:只有傻瓜才会去这么做!但是好事多的CEO吉姆·辛吉利这么做了。也正是由于经营理念剑走偏锋,才使得好事多不断扩张,成为了零售界的一个神话。
    好事多的由来
  截至2006年,好事多已经走过23年历程,但中国人普遍对它还比较陌生——这家在全球拥有488家店铺的公司目前还没有进入中国内地。而它之所以被称为财富猎手,是因为其有着一套独特的全球仓储式销售模式。不过,这套模式并不是它的首创,而是脱胎于30多年前在美国零售界叱咤风云的价格会员店(Price i8 Club)——好事多的现任CEO吉姆在其中工作了近20年,从一个床垫装卸工成长为总店的经理。
  虽然吉姆在价格会员店的工作辛苦且繁杂,但是他在老板索·普来斯那里学到了很多东西,后来这些东西无一例外地被好事多所传承。普来斯对于零售业有着一套打破常规的思维:在价格会员店,不做广告,不收最流行的几种信用卡,只有成为会员才可以进入卖场购物。
  而对于吉姆固有销售理念最大的颠覆,则是来自于普来斯对于利润的严格限制,拒绝从消费者那里得到多余的一分钱。
  在普来斯的熏陶下,吉姆也成为了一位零售业的艺术大师,“适时适质适地适价”本是零售业最基本也是最枯燥的原则,但在他手中却被玩得精彩纷呈。终于,在1983年,吉姆从价格会员店辞职,与杰夫·布罗特曼(现任好事多主席)合伙成立了好事多。
  其中一个有意思的插曲是,当吉姆告诉普来斯,自己也准备成立仓储式销售俱乐部,可能会与价格会员店成为竞争对手时,普来斯并没有当回事。但不久普来斯就意识到自己当年培养的员工成为了自己最有力的竞争对手。10年后,也就是1993年,价格会员店和好事多进行了合并。
  成绩斐然
  好事多在全球有着骄人的业绩:自从成立以来,下属店从未出现过负的月销售增长;目前是全美第4大零售企业,在全球零售企业中位居第7;2005年,全球488家店的总销售收入是590亿美元,在世界500强企业中排名第28位。
  跟其他以追求廉价为目标的同行,如沃尔玛和塔格特不同,好事多的产品档次各异,在它的顾客的手推车里可能同时放着价值5万美元的钻石戒指和巨大的64盎司的桶装蛋黄酱。目前,好事多在全球约有4800万会员,这些会员不仅如“奴隶”般忠诚于好事多(据UBS报道,好事多的会员平均每年去店里消费22次),而且每次的消费金额都出人意料的高。
    在会员制仓储店中,好事多一直保持着老大的位置。尽管到2006年时比沃尔玛旗下的山姆俱乐部少82家店,但好事多的销售收入仍高于对手200亿美元。另据2003年的一组销售数据显示,好事多的单店平均销售额为1.05亿美元(美国本土店平均为1.12亿美元),高于沃尔玛山姆会员店的近两倍(0.589亿美元)。更为重要的是,好事多单店销售额的平均增长率是6%,而山姆会员店是2.2%。
  正是这些原因,在美国,好事多一直被认为是“沃尔玛唯一害怕的公司”,在全美顾客满意度指数的测评中名列前茅,还多次获得全美折扣商人(DM)的年度大奖。
  这些都证明,好事多有着一套正确的经营方针。
  好事多招数
  正如前面所讲,好事多实行的是会员制,消费者只有成为会员才能进入卖场消费。而要成为好事多的会员,需要每年交纳55美元(一般会员)或是100美元(金卡会员)的会员费(仅2006年一年,好事多的会员费收入就达到了11亿美元)。同时,好事多的会员中超过1/3的家庭年收入在7.5万美元以上,是不折不扣的中产阶级,他们每年在好事多的平均消费达1~2万美元,这也就是为何好事多的业绩居高不下的原因。
  不过,是什么使得这些聪明、富有的人如此疯狂地热衷于好事多呢?一切,还得从好事多的经营模式着手分析。
  薄利
  首先,好事多运用成本加成方法定价,限定自己的利润,毛利不允许超过14%,税前利润3%。事实上,薄利多销正是好事多的生财之道,这从下表中就可以略窥管豹。
  公司      每平方英尺卖场的年销售额(美元)
  目标(Target)      307
  诺思绰姆(Nordstrom)  369
  家得宝(Home Depot)  377
  沃尔玛(Wal-Mart*)   438
  BJ's           445
  山姆俱乐部(Sam's Club*) 552
  Costco(Costco)     918
  百思买(Best Buy)    941
  比如,2006年,好事多在渥太华的分店试销月饼。总重量为750克,4个装的澳门产双黄白莲蓉月饼,仅售10.49加元,这在当地的华人社区引起不小的轰动,到货的3000盒月饼在2天的时间内销售一空。按照最高利润14%来计算,这批月饼的毛利收入也不过4406加元,并不是一笔大数目,但如果设想所有的商品都是以这样的速度在售出呢?
  另外,好事多总是关注着自己和竞争对手在销售定价上的差距。几年前,好事多进了一种在百货公司卖50美元一条的某知名品牌牛仔裤,由于进货价颇为便宜,本来可以定高一些的价格,但最后好事多却把价格定为29.9美元,在市场上的受欢迎程度可想而知。值得一提的是,对于如同Waterfords、Calvin Kleins等高端品牌来说,打折并不是行之有效的市场策略,但是好事多仍坚持用自己的方法销售这些产品,合法地尝试让这些高端产品进入折扣销售的灰色地带。
  因此,每个周末的早晨,你都会看到这样壮观的场面:好事多的会员们驾驶着新颖的座驾,从各个地方蜂拥而来,等待着商店开门。“因为人们都喜欢贪便宜,如果错过了,神也不会原谅。”
  节省
  既然要保持低利润率,好事多就必然要削减成本。因此,无论是企业的管理费用,还是广告/促销费用,好事多都非常节省。不过,它最重要的节省还是来自于减少无效率的工作。
  比如,减少库存单元。一家好事多店大约有3800~4万个库存单元,而一家典型的超级市场有3万个,一个百货店有4~6万个。由于好事多的库存单元少,客户就可在每个单元上花较长时间去寻找更有价值的商品,这就使得货架的空间使用效率更高、周转更快,存货搬运成本更低。
  而采用大批量采购和去掉不必要的附属品,使得在与供应商的谈判中处于优势地位,则是好事多的另一个省钱法宝。比如,好事多以前卖马哈鱼时,连鱼皮、腹部、脂肪一共卖5.59美元/条,一周销售额能达30万美元。后来好事多与供应商合作,去掉了鱼的皮、脂肪和刺,并大量采购,使得单条鱼的销售价格降低。再后来,通过直接从产地的渔场采购马哈鱼,好事多将价格降到4.79美元/条,使得销售额激增至100多万美元。
  好事多的其它节省来自于低的广告预算和精简部门。在好事多中没有公共关系人员,企业也不做广告,年度报告中没有任何照片,新闻稿经常是写着事实的一张纸。而在营销方面,则主要是采用口碑传播和直复营销的方式。
  另外,为了提高效率,避免不必要的浪费,好事多非常重视高技术的使用。2003年,好事多引进了“快速接收”的仓库智能系统,极大地提高了干货接收和存贮速度,节约了大量的劳动力。而为了节省开支和确保电脑处于最佳状态,在好事多中使用的电脑上一切的附加配置都被取消了。
  低成本运营使得好事多在低利润率的情况下保持了良好的财务回报,多年来的增长率都保持在10%左右。
  限制
  在节省的大原则下,好事多对进货的选择非常谨慎。
  好事多的商品策略是求全不求多,它所经营的产品包括了食品、家用耗材、服装、保健品、宠物用品、电器、家具、运动器材,书籍等项目,但品种精简。它的原则是:同一时间只经营4000种商品,这相对于一般超市的4万种商品和沃尔玛的12万种商品来说,实在是微不足道。而且,在这4000种商品中,顾客一般同一时间在一个卖场里也只能找到大约3000种——另外的1000种商品多为季节性产品或新品,数量总在不断变化。
  好事多希望通过这种策略明确地告诉消费者:最好一看中就买下来,因为下一次来就可能再找不到这种货了。
  不过,也有人认为这种限制品种的做法会影响顾客的购买,比如并不是所有顾客都喜欢大包装的止痛剂。但好事多的原则是,如果要以求全来赢得低利润附加值的顾客和巨额的管理成本,那就宁愿选择放弃,因为高的存货周转率才是市场竞争制胜的法宝,“有得必有失”。
  而要维持高效的存货周转率,品种的选择是重中之重。
  好事多选择的绝大部分产品都是知名品牌:质量、信誉、售后服务都有所保障,同时也有一定的市场知名度,而且一般产品包装都大于其它的零售店。这样做的好处是:消费者比较单价时,发现这里的商品单价是其它地方同样商品单价的2/3或者更低,哪怕包装大一点也会购买;同时,大的销售量又方便好事多同厂家在价格谈判时,可以拿到更好的折扣以回馈消费者。
  在经营知名品牌的同时,好事多也会适当而谨慎地引进新品,同时推出自有品牌:Kirkland Signature。好事多的自有品牌并不是自己研发生产的,而是跟各领域的领头企业合作,OEM生产,贴自己的标牌。因为没有铺货费用,所以同样质量的产品,价格比那些名牌产品要低很多。
  在好事多,产品的陈列也严格秉承了高效的分类原则。事实上,几乎所有的好事多店面都遵循着同样的陈列规则,比如电视总是放在进门的地方。
  创新
  与其他零售企业相比,好事多有很多不同点,但这并不意味着它不从它的竞争对手那里取经:从“全食品公司”那里,好事多学到了不让消费者空手离开卖场;从“士多·雷诺德”公司那里学到了很多有关新鲜食品的存放和管理;从塔格特那里学到的是:不断追求高标准,并乐此不疲。
  学习使得好事多充满了活力。卖场中设立新鲜食品烘焙服务、加油站、一小时感光实验室和药店等想法,都是来自于管理层和员工的创意。另外,通过将金融、房产等引入到好事多的会员服务项目中来,提高会员的满意度,也是好事多的重要创新之一。
    另一个不得不提的创新是1998年好事多开通了自己的网上购物网站“Costco.com”,并于2002年实现了赢利。购物网站的开通加强了好事多锐意创新的形象,开辟了新的营销品渠道,并吸引了更多的消费者到好事多零售店里去,可谓一举三得。
  服务
  正是这些不断完善自我和“让顾客省五分是五分、省一毛是一毛”的原则,使好事多赢得了顾客们高度的忠诚度,并愿意花费高昂的会费成为它的会员。事实上,好事多的会员重复申请率非常高,达到了84.5%。一般会员的重复申请率甚至达到了97%。
  而为了使更多的会员向金卡会员发展,好事多采取了“物超所值”和“免费试用”等策略。好事多的金卡会员享受了汽车、房屋保险、抵押服务、房地产服务、长途电话服务、账单和表格印制、信用处理、健康保险等很多项服务。当一个一般会员想成为高级会员时,好事多可以让他先试用服务一段时间,再做最后决定。
  由于会费是好事多与会员之间的一种承诺,为了使会员觉得物超所值,好事多总会赋予优质商品最好的价值,并显示出一种近乎疯狂的、忠于顾客的许诺。如,1.5美元一只热狗加一瓶苏打水的原则23年来都没有变过。
  好事多还非常注重与会员的关系,顾客的每一条抱怨和建议都记录在案并及时解决,甚至还被用来指导销售策略的制定。
  团队制胜
  必须承认,好事多的成功与其良好的员工团队是分不开的,但好事多的员工也因为好事多而在零售业中得到了很高的评价。
  在外界看来,好事多支付了“零售业内最高的小时工资,提供了最好的福利”,这会严重影响好事多的利润率,但是好事多认为高工资能够产生更高的生产率和更低的员工变更率。在好事多,通过90天的试用期之后,收银员开始的小时工资是7.5美元,然后每3个月涨一次,3年后,这些收银员的年薪将达到3万多美元,或者每小时工资近15美元。
  通过这种方式,好事多赢得了业界最好的员工,变更率只有零售业平均水平(64%)的1/3,而且他们产生的效率比所有的对手都高。好事多的员工平均盈利为13647美元,而山姆会员店的员工盈利只有11039美元。
  另外,好事多的管理风格很灵活,很注意尊重员工和对员工授权。在工作过程中,员工还能得到很多的培训机会,也有网上课程,可以自己注册。另外,好事多的福利待遇和休假计划也高于同行平均水平。办公场地是按照其特有的风格装修的,宽敞明亮少装饰,领导的办公室永远开着门,欢迎员工前往商谈汇报。
  稳健扩张
  对于好事多这样以低利润取胜的企业而言,扩张是必须的。
  在2003年以前,好事多的投资目标主要是开拓新的市场。2001年和2002年,其开的61家店中有72%开在以前未开辟过的市场里。但后来好事多发现自己已占据的市场也还远远没有饱和,因此2003年之后,好事多的投资更多地集中于已开辟的市场,以使之更加巩固。
  这种在已开辟的市场里开店的做法其实是一种充填战略,这种战略能使已开辟的市场内的物流更加合理,并能通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度,但美国市场毕竟是有限的,要实现规模扩张,好事多必须开发国际市场。2003年底,好事多在美国外的6个市场开设了88家连锁店。
  之所以如此谨慎,是因为好事多不希望店铺一次性铺开之后,管理力度跟不上,而事实也证明了这种策略是对的。在开发加拿大市场时,好事多最初派了一小部分美国骨干去进行管理,但效果不甚理想,最后不得不花费很长的时间,在加拿大本土开发了一个极好的管理团队。
  正是基于这种稳健扩张的理念,好事多在巩固已取得的市场和保证新开的店的质量上都做得很出色,很多新开的店在当年就实现销售额近亿美元。
  也许,未来好事多也会遇到一些成长上的阻滞,但正如其CEO吉姆说的那样,“即便像波音这样伟大的公司也有沉浮,一家好公司必须做到重塑自我并持续成长。我们希望好事多能胜任这个任务。”  
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